VZPOMÍNKY NA ROZJEZD HYPOTÉK, LÉTA 1995 AŽ 2000 (ČMHB a GECB)

Prosinec 1994, schůzka s Pavlem Ševčíkem: Rozjedeme první hypoteční banku v Čechách!

"Byl prosinec 1994, pracoval jsem jako bankovní specialista v Investiční a poštovní bance. Před Vánocemi si mě zavolal můj šéf, Pavel Ševčík, který byl vrchním ředitelem finančního úseku v IPB. Sdělil mi zajímavou novinku – budeme dělat hypotéky, rozjedeme první hypoteční banku u nás! Nedocházelo mi vůbec, co nás čeká, jen jsem tušil, že to bude velká věc. Když se mě zeptal, jestli s ním do toho jdu, tak jsem bez váhání souhlasil. Prakticky hned po novém roce jsme se přesunuli do nově vzniklé Českomoravské hypoteční banky (vznikla na základech převzaté Regiobanky), ve které se Pavel stal generálním ředitelem. ČMHB získala v září 1995 jako první na trhu hypoteční licenci a rozjezdu banky nestálo formálně nic v cestě. Teprve s léty mi došlo, jak zásadně to ovlivnilo moji profesní kariéru. V hypotékách jsem už přes 30 let."

Léto 1995: Hypoteční praxe v Kanadě.

Investiční a poštovní banka se účastnila jednoho skvělého projektu, v rámci pomoci postsocialistickým zemím k nám jezdili kanadští bankéři, kteří už byli v důchodu a poskytovali nám poradenství v oblastech, kde byla jejich odbornost a kde strávili svoji kariéru. Než jsme založili ČMHB, měl jsem v letech 1992 až 1994 skupinu těchto poradců na starosti právě v IPB, kde jsem od roku 1991 pracoval jako bankovní specialista. Pro náš finanční úsek, který vedl Pavel Ševčík, byl přidělen pan Robert Dobson, který byl v závěru své bankovní kariéry viceprezidentem Toronto-Dominion Bank, což je jedna z největších bank v Kanadě. Pro mě bylo fascinující, jak milý a skromný člověk to byl. Do Prahy jezdil i s Manželkou Mary a chovali se ke mně až rodičovsky. Což jsem moc ocenil v létě 1995, kdy Kanaďani nabídli stáž v Kanadě pro Čecha. Volba padla na mě a jelikož už ČMHB připravovala start hypoték, tak se nabízelo okoukat, jak se hypotéky dělají právě tam. Pro mě nevídaná příležitost, sbalil jsem si v červnu kufry a odletěl do Toronta. Byl víkend, tam mě na letišti čekal právě pan Dobson, dovezl mě do hotelu, tam jsem nechal kufry a hned jsme jeli na party k Dobsonům. Cestou v autě přišlo téma na koníčky, a tak jsme hned začali mluvit o motorkách. "Já měl skvělou motorku", říká pan Dobson (bylo mu tehdy už skoro 70 let), "ČZ 150 made in Czechoslovakia, byla super, sloužila nám s Mary výborně. bylo to někdy po roce 1950, ale když se nám narodil první syn, tak jsme museli koupit už něco většího. A mimochodem můj syn jezdí na Harley Davidson, já už jen v autech." Zůstal jsem zírat.

A v tomto duchu se nesl celý můj pobyt v Torontu, byl jsem kluk (bylo mi 26 let), kterého ještě před pár lety honili a mlátili v Praze policajti (pro pořádek – mluvím o rebelii proti komunistům, tedy době do listopadu 1989 😊) a který se urputně od svých 17 snažil naučit anglicky, aby mohl emigrovat do Ameriky nebo Kanady a naskočit seamless do pracovního procesu. A najednou jsem tam byl, jako svobodný člověk, mohl se vrátit domů k rodině a tvořit něco pro svobodnou zemi, třeba najít cestu, jak si dostupně pořídit vlastní bydlení. Vím, že se to dá těžko pochopit, ale pro mě to znamenalo moc a byla to obrovská energie pro práci na hypotékách a jejich rozjezdu.

V Kanadě byla pro mě stěžejní stáž ve dvou bankách: Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) a Toronto-Dominion Bank (TD bank). S Pavlem Ševčíkem jsme se domluvili, že stáž rozdělíme do dvou částí:

• Ekonomika a řízení poboček
• Hypotéky

V prvním bodě jsem tušil o co jde, neboť Bob Dobson k nám jezdil v letech 1992-1994 a stejné téma jsme řešili. Proto jsem mu věnoval cca čtvrtinu stáže. Ale bod druhý, hypotéky, to bylo něco! Chtěl jsem to projít všechno! Celý proces v obou bankách, abych se pokusil dovézt co nejvíce poznatků a jak jsme vznešeně definovali cíl – zkrátka přivézt z Kanady hypoteční know how. No, za dva měsíce stáže docela nereálná ambice 😊

Výsledkem bylo, že jsem přivezl zpracovaný šanon poznámek a zápisů, kdy jsem každý večer sumarizoval, co jsem přes den v jednotlivém oddělení nabral. To jsem prokládal interními materiály, které mi zaměstnanci bank ochotně dávali. Výhodou bylo, že se nebáli zneužití proti konkurenci, neboť jsem asi působil skutečně tak, že se rád vrátím do tehdy postsocialistického Československa (vysvětlovat tehdy, že jsme před nedávnem rozdělili na Česko a Slovensko bylo marné, prostě only Czechoslovakia). K tomu jsem přivezl kufr letáků a propagačních materiálů, které byly skvělou inspirací. Sice se nám o podobných věcech mohlo tak zdát, ale pomohlo to pro inspiraci budoucích inovací, které jsme pak primárně využili až na přelomu roku 2000. Kanadští hypotékáři mi přišli skvělí, prakticky všude jsem se setkal s velkou vstřícností a pochopením. Standardně mi otevíral dveře krátký příběh – "Víte, my u nás startujeme po více než 40 letech hypotéky, které přerušili komunisti, a musíme to postavit od nuly…". Tomu rozuměl každý a návazně ochotně a velmi vstřícně předával poznatky a zkušenosti ze svojí práce. Stáž v Kanadě mi hodně dala a největší inspiraci a uplatnění poznatků jsme přenášeli do rozjezdu obchodní sítě a školení prodejců, tvorby produktů a metodiky a také marketingu. To byly oblasti, za které jsem byl záhy zodpovědný. Začátkem roku 1996 mě vedení banky pověřilo vytvořením a řízením obchodního úseku banky.

Leden 1996: Jak konkurovat distribuci velkých bank? Aneb vznik externí distribuce…

Zatímco v bance (ČMHB) se usilovně pracovalo na interních postupech, tak externí dodavatel začal vyvíjet nový a unikátní hypoteční systém REBECCA. V mém týmu bylo jasné, že k prodeji hypoték budeme muset přistoupit zcela jinak, než bylo v bankovní distribuci obvyklé, ČMHB měla totiž jen 14 bankovních poboček.

Jedna z alternativ se řešila v Investiční bance, kde vznikla myšlenka interního prodeje produktů finanční skupiny IPB pod jednou střechou. Tedy jeden zaměstnanec měl prodávat hypotéky, stavební spoření a pojištění od IPB pojišťovny a další produkty skupiny. Projekt se v roce 1995 skutečně rozeběhl. Ale po roce trvání měl žalostné prodejní výsledky, a tak se nabídla možnost převzít všech cca 110 zaměstnanců IPB pod křídla ČMHB a přetransformovat tuto skupinu na hypoteční specialisty. Vznikl projekt MOST (Místa obchodní sítě), název vymyslel generál a měl značit rovněž symbolický přechod lidí z IPB k nám. V únoru 1996 jsme skutečně převedli do stavu oněch 110 lidí z IPB. Prodej produktů skupiny jsme podle zadání představenstva nemohli opustit, proto jsme nabídku dali pod brand NOVÝ DOMOV. Primárně nám šlo však o hypotéky, ty pro nás byly existenčně důležité.

Velkou změnou byl systém odměňování, kdy jsme příchozím prodejcům z IPB zamrazili platy na minimální úrovni a přidali k odměně provizi z objemu za každou prodanou hypotéku. Tenkrát jsme začínali na provizi 0,3 % z objemu. Vznikl zárodek první externí distribuce v ČR. Nastavení, tak, jak jsme ho udělali, bylo dost velkým čistícím mechanismem – do léta 96 bylo z oněch 110 ve stavu sotva 30, ostatní to nedali, odešli a ve finále z těch třiceti zůstalo v oboru do 15 lidí. Bylo to z několika důvodů: až na pojištění byly všechny produkty nové, zákazník byl sotva schopen pochopit hypotéku, natož všechny produkty najednou. Produkty byly tak syrové a ve vývinu, že prodejce byl rád, že pochopil jeden z nich. Navíc zmíněné instituce mezi sebou spolupracovaly velmi složitě, nebyl internet, emaily, systémy řízení a prodeje byly staré a nikdo moc nevěděl, jak to dělat profesionálně. Pochopili jsme po pár měsících, že se musíme soustředit pouze na nás, na hypotéky a vytvořit čistě externí prodejní sít na základě kanadského brokerského konceptu.

Už na jaře 96 jsme tedy museli přehodnocovat několik věcí – např. provizi jsme museli navázat na podepsanou hypotéku (v Kanadě to bylo vyčerpání hypotéky). Problém byl v tom, že u nás katastr pracoval tehdy brutálně pomalu a prodejce by dostal provizi, když dobře, tak za půl roku, běžně však po 9 měsících až roce. Druhou věcí bylo přehodnocení výše provize, tu jsme na jaře rovněž navýšili na 0,4 %. Z projektu MOST zbylo jen pár statečných a bylo jasné, že absolutně v budoucnu nemůžeme konkurovat tisícům poboček velkých konkurenčních bank. Kde převládala ambice prodávat hypotéky – na přepážkách bank! Byl jsem si absolutně jistý, že to nebude fungovat a máme unikátní šanci vybudovat externí prodej a využít část know how z Kanady. Vždyť ČMHB měla pouze 14 poboček a ty se ještě k tomu transformovaly (ze staré Regiobanky) za pochodu nebo začínaly budovat (Karlovy Vary, Ostrava, Brno, ...). Obchodně jsme na tuto kartu vsadili vše a už na jaře začali tvořit externím síť.

První distribuční hypoteční know how: 1000 lidí proškolených v roce 1996.

Páteří byl velmi schopný tým, který jsme dali velmi rychle dohromady a který se postupně rozrůstal v obchodním úseku 1. V prvé řadě školící tým, návazně vzniklý tým řízení externí obchodní sítě, řízení poboček, které jsme koncepčně nastavili jako servisní místa pro externí síť, tým produktů a metodiky, marketing a také IT, které jsem převzal na přelomu roku 97/98.

V roce 1996 to byl právě školící tým, který ve spolupráci s produktem a metodikou vytvořil unikátní školení externích obchodních manažerů (OME). Dnes mi přijde téměř neuvěřitelné, že se školilo celý týden a za toto školení jsme vybírali poplatek 15 tisíc korun, což bylo tehdy opravdu hodně peněz. O školení byl velký zájem, nikdo na trhu nic podobného ještě nedělal, věc byla nová a unikátní. Za rok jsme měli na kontě 1000 proškolených lidí! Především ale vzniklo první distribuční know how, které nebylo vázané na bankovní pobočkovou síť. ČMHB, návazně Hypoteční bance to výrazně pomohlo v držení pozice hypoteční jedničky.

Právě výše uvedená sázka na vytvoření externí sítě hypotékářů přinesla ČMHB dominantní podíl na trhu hypoték – banka držela stabilně 50 % trhu. Tento úspěch se stal paradoxně důvodem mého odchodu z ČMHB. V roce 1998 jsem propad reengineeringu a inovačním metodám, které přicházely do služeb ze strojírenství, především z Japonska od Toyoty. Burcoval jsem management banky ke změnám, až to působilo, že něco zobu (jak mi nedávno řekl kolega Ivan Gavran). Z představenstva IPB byla pravidelně vždy jednoduchá reakce – proč byste dělali zásadní změny, když máte 50 %.

Na konci roku 1998 jsem to už nedal a naskytla se mi skvělá příležitost podílet se na transformaci GE Capital Bank, kde byla skvělá metodika Six Sigma a kde jsem nastoupil do týmu kvality a proškolil se na Master Black Belta (MBB). V kvalitě jsem ale vydržel jen čtvrt roku, už koncem března jsem na chodbě potkal Petra Šmídu, generálního ředitele banky a dostal hypoteční impulz, který jsem nemohl nechat jenom tak.

Březen 1999, na chodbě banky se CEO GE Capital Bank Petrem Šmídou: Petře, proč neděláme hypotéky?

Start v GE byl zajímavý, hned v lednu 99 jsem se začal školit na kvalitu. Absolvoval jsem z mého pohledu velmi rozsáhlá školení, z prvních 3 měsíců jsem byl více než 2 měsíce na školeních, několikrát v USA, v UK. Získal jsem zmíněný status MBB a koncem března jsem si začal říkat, v jaké oblasti se budu specializovat, vypadalo to, že od hypoték si odpočinu, v GECB totiž hypotéky nebyly. Život s sebou nese občas klíčové okamžiky a tohle byl jeden z nich – banka sídlila v té době ještě v Hybernské ulici, kde byly dlouhé chodby. Šel jsem, už nevím kam, a proti mně Petr Šmída, CEO banky. Dali jsme se krátce do řeči a já vypálil otázku: "Petře, proč neděláme hypotéky?". Odpověď mě potěšila, ale i trochu zaskočila: "Protože jsi je tady ještě nezavedl", řekl Petr. Z čerstvě absolvovaného školení komunikace jsem vrátil balón krátkou reflexí: "Rozumím tomu, že to podpoříš a mám se do toho pustit?". Petr mi dal svolení, plnou odpovědnost a popřál hodně štěstí.

Kvalita v GE byla skvělá věc, ihned jsem věděl, jak postupovat, jakou projektovou metodiku zvolit (DMADV). Největší oříšek bylo přesvědčit Stamford (centrálu v USA) o návratnosti projektu a dostat budget. První reakce nás zarazila, ale neodradila – dostali jsme rezolutní vyjádření – hypotéky mají malou marži a máme jen 2 hypoteční banky, ve Varšavě a v Paříži a ty chceme prodat. Proč bychom měli dát peníze na něco, co nevydělává, a ještě ke všemu vzniká na zelené louce? Honza Hainz řídil tehdy marketing a spadaly pod něj tehdy i produkty. Bylo to hlavně jeho zásluhou, kdy s optimismem jemu vlastním připravil reakci – marže u nás je na hypotékách stejná jako u vás na spotřebácích, obor tady startuje a máme unikátní příležitost vstoupit na trh, rozjedeme to nízkonákladově. Světe div se, dostali jsme budget, hlavní podmínkou bylo, že návratnost projektu bude rok a půl, to šlo na moje triko. Neměl jsem s tím problém, chuť skočit opět do hypoték se vší podporou a know how, kterým GE disponovala, to jsem nemohl odmítnout.

Devadesátky byly prostě skvělé, z dnešního pohledu mi přijde, že jsme vůbec neztráceli čas, měli jsme drajv, měnili jsme věci neobvykle pružně, šlo se prostě rychle dopředu. Z manažerského hlediska jsme dostávali neobvykle velký prostor. Byla to nesmírně zajímavá a tvořivá doba.

Květen 2000, GECB startuje hypotéky – hypoteční Six Sigma, skvělá éra inovací, ale i metoda pokus – omyl.

V květnu 99 jsme tedy dostali zelenou a na trhu jsme chtěli být za rok, na jaře 2000. První urgence byla tedy dostat do týmu ty správné lidi. Byl to projekt na zelené louce, já byl v GE sám, kdo měl co do činění s hypotékami. Z vnitřních lidských zdrojů jsem tedy čerpat nemohl. Velmi mi nahrála tehdejší situace v ČMHB, kde bylo dusno. Šlo o to, že projekt reenginneringu, který jsem tam připravoval, nebyl schválen a celá řada změn a inovací byla tedy zamražena. To demotivovalo především mladší a tvořivější lidi, a když jsem představil svoji vizi (GE – hypoteční inovátor trhu), tak to oslovilo právě tyto lidi.

První přišel Milan Beutl, návazně Michal Neubauer. To bylo klíčové, neboť začali obratem pracovat na produktu, metodice, procesu. Následoval tým risku – Míla Perner, Dagmar Prajzlerová, Eva Jarošová. Na podzim jsme začali nabírat regionální obchodní manažery, to bylo zásadní pro vybudování obchodní sítě, přišel Libor Cetl, Petr Švec, Martin Tomeš, Luboš Tvrzník, Honza Kruntorád, Áda Červinka, Ivo Chromčák. Michal Neubauer si vzal za úkol vybudování back officu a postupně posílil pod dohledem zkušené Zdeny Kránátové dívčí stránku týmu o Janu Vejdělkovou, Danu Langrovou, Martinu Limovovou, Janu Rambouskovou a Hanku Verflovou. Dáša Prajzlerová si stoupla za zajištění agendy státní finanční podpory a oceňování. Přišla Radka Locher (Opltová) a tým tím získal i právní oporu.

A pak byla oblast know how, kterou jsme čerpali interně a byla unikátní, bylo to ostatně i důvod, proč jsem přestoupil z ČMHB do GE (aniž bych tušil, že budeme dělat hypotéky). Šlo o oblast technologie, kvality a řízení rizik, tedy inovativní IT, Six Sigma a pro obchodně orientovaný risk! Rozhodli jsme se využít interních zdrojů a udělat celou technologii inhouse. Za to si stoupl Karel Suchomel s Tomášem Kašparem. František Ježek, šéf risku v GE hodně pomohl s přenosem know how do našich hypoték.

V květnu 2000 jsme uspořádali tiskovou konferenci, byl to náš startovací bod vstupu na hypoteční trh. Tiskovka byla netradiční, za náš tým jsme si svorně ostříhali vlasy téměř dohola, někteří tak učinili doslova a sehráli jsme scénku koupě bytu v realitní kanceláři. Pointa byla, že jsme chtěli přesvědčit novináře, že naše GE hypotéka je stejně rychlá jako cash, tedy jako peníze na dřevo! Právě procesem jsme chtěli hypotečního zákazníka oslnit. Ne cenou, zde jsme naopak museli být dražší, neboť jsme byli tlačeni rychlou návratností projektového budgetu, naše hypoteční úroková sazby byla běžně o 0,5 až 1 % vyšší než u konkurence.

Žádná úvěrová žádost (kliente, my tě žádáme – vezmi si hypotéku u nás, ne, že ty budeš žádat nás, jestli ti ji laskavě banka poskytne), jen nám řekni prosím kliente pravdivě data o sobě a co budeš financovat, hypoteční specialista to natypuje do Hyposu (námi vytvořená inhouse hypo technologie), do 2-5 minut přijde rozhodnutí ano/ne (prescoring), pokud jsi kliente řekl pravdu, je 95 % jistota schválení a od doby kdy nám dodáš ty a ty podklady, tak schválení do 2 dnů, smlouvy max 3 dny a pak už se může jít na proces čerpání.

Tohle v roce 2000? Ano, zájem byl super, konkurenční banky totiž zpracovávaly hypotéky v řádu týdnů… běžně 1 měsíc. Sazby v roce 2000 už byly pod 10 % a zájem o hypotéky se rapidně zvyšoval. Navíc jsme byli precizní i ve výsledcích posuzování – komu byla schválena hypotéka při prescoringu, ten téměř stoprocentně prošel i finálním schválením a hypotéku čerpal. Toho si byla vědoma i konkurence a stalo se něco, co jsme nemohli čekat – posílali klienty k nám do GE! Super! No jo, ale… běžte tam, udělají vám prescoring za pár minut, u nás to nestíháme, oni vám dají nabídku s jasnou a pevnou hypoteční sazbou… pak přijďte zpět k nám a my vám dáme minimálně o 0,5 % nižší úrokovou sazbu, sice to bude trvat pár týdnů, ale váš záměr není urgentní. Na konci roku 2000 nám to došlo, udělali jsme tisíce prescoringů, ale konverze do obchodu vázla, bylo jasné, že jsme s inovacemi skočili příliš dopředu. Na druhou stranu jsme oslovili přesně skupinu klientů, kteří potřebovali hypotéku rychle.

Na trh jsme přenesli jenom v roce 2000 šestnáct inovací, kromě zmíněného rychlého procesu pouze namátkou – Hypoteční certifikát = hypotéka bez nemovitosti, hypotéka pouze na 3 návštěvy poradce – data a prescoring, podklady pro schválení a podpis smlouvy, PPI – zde jsme byli první na trhu, kdy jsme nabídli pojištění hypotéky – úraz, smrt, invalidita o rok později i nezaměstnanost, front-end pro externí hypoteční poradce (Hypos jsme "vystrčili" ven z bankovních systémů), financování podnikatelů na základě obratu, financování Slováků, možnost splatit předčasně v období fixace každý rok 20 % hypotéky bez jakékoli sankce, atd.

Předběhli jsme sice dobu, ale GE to dalo skvělý hypoteční základ, na kterém mohla dlouhé další roky stavět. Rok 2001 byl první celorok, kdy jsme hypotéky poskytovali. Za rok 2001 poskytly všechny banky dohromady 9.780 hypoték, v GE se nám podařilo jich udělat přes tisíc. Hned první celorok na trhu jsme získali tržní podíl přes 10 %, to byl skvělý obchodní výsledek.

V podstatě se tím uzavřela moje hypoteční bankovní kariéra v ČR. V roce 2002 jsem odešel na stáž do Švýcarské GE Capital bank. Vrátil jsem se zpět v roce 2005, do banky už jsem zpět nenastoupil, začal jsem podnikat, a to už byl jiný příběh😊.

To nejdůležitější na závěr – velké poděkování všem kolegyním a kolegům, kteří se neváhali připojit do našeho hypotečního týmu, ať už v ČMHB nebo návazně v GECB. Omlouvám se všem, které jsem nejmenoval. Díky všem, byli to právě lidé v týmu, kteří zásadně ovlivnili tok mé profesní energie a moji hypoteční kariéru v jejich začátcích. Zkrátka, děkuji moc, byla to velká radost pomoci startovat hypotéky v Česku se skvělými lidmi!